Gara di canottaggio

 Una società italiana ed una giapponese decisero di sfidarsi annualmente in una gara di canoa, con equipaggio di otto uomini. Nonostante ogni squadra si fosse allenata duramente per arrivare al giorno della gara al meglio della forma, i giapponesi riportarono una vittoria schiacchiante, con un vantaggio di oltre un chilometro.
Dopo la sconfitta il morale della squadra italiana era a terra. Il top management decise che avrebbero dovuto vincere la gara dell'anno successivo e mise in piedi un gruppo di progetto per investigare il problema.
Il gruppo di progetto, dopo analisi attente ed approfondite, scoprì che i giapponesi avevano sette uomini ai remi ed uno al comando, mentre la squadra italiana aveva un uomo che remava e sette che comandavano.
In questa situazione di crisi il management dette una chiara prova di capacità gestionale: ingaggiò immediatamente una società di consulenza per investigare la struttura della squadra italiana.
Dopo molti mesi di duro lavoro, gli esperti giunsero alla conclusione che nella squadra c'erano troppe persone a comandare e troppo poche a remare.
Con il supporto del rapporto degli esperti fu deciso di cambiare immediatamente la struttura della squadra. Ora ci sarebbero stati quattro comandanti, due supervisori dei comandanti, un capo dei supervisori ed una persona ai remi. Inoltre si introdussero una serie di incentivi per motivare il rematore: era necessario ampliare il suo ambito lavorativo e dargli più responsabilità.
L'anno successivo i giapponesi vinsero con un vantaggio di due chilometri.
La società italiana licenziò immediatamente il rematore a causa degli scarsi risultati ottenuti sul lavoro, ma nonostante ciò pagò un bonus al gruppo di comando come ricompensa per il grande impegno che la squadra aveva dimostrato.
La società di consulenza preparò una nuova analisi, dove si dimostrò che era stata scelta la giusta tattica, che anche la motivazione era buona, ma che il materiale usato doveva essere migliorato.
Al momento la società italiana é impegnata a progettare una nuova canoa.

Leadership

Leadership è la capacità di infondere energia nutrendo ambizioni eroiche.

 

Chris Lowney, 

 Leader per vocazione

 

Restano tre cose di Fernando Pessoa

Di tutto restano tre cose:
la certezza
che stiamo sempre iniziando,
la certezza
che abbiamo bisogno di continuare,
la certezza
che saremo interrotti prima di finire.
Pertanto, dobbiamo fare:
dell’interruzione,
un nuovo cammino,
della caduta,
un passo di danza,
della paura,
una scala,
del sogno,
un ponte,
del bisogno,
un incontro.

Insiemi

L'unica rivoluzione possibile è quella interiore

Le 7 regole di Google per le riunioni

Meeting noiosi vissuti come perdite di tempo?  Discussioni inconcludenti che non arrivano mai a prendere decisioni?  Le riunioni in casa Google seguono il metodo “note-and-vote” (annota e vota) che consente di tagliare la parte noiosa e tirare fuori il meglio dalle diverse prospettive.

Ecco le 7 regole d'oro:

1. Annota


5-10 minuti per scrivere più idee possibili su un foglio di carta. Individualmente e in silenzio. La lista non viene condivisa col gruppo.

2. Correggi

2 minuti  per  riguardare la propria lista e sceglie una o due idee, le migliori.

3. Condividi

Esporre in plenaria le idee scritte. Senza convincere gli altri, solamente raccontando cosa è stato scritto e pensato. Una persona annota le idee di tutti su una lavagna.

4. Vota

5 minuti per scegliere l'idea preferita tra quelle sulla lavagna, scrivendo il voto in silenzio su un foglio di carta.

5. Condividi di nuovo

Esprimere il proprio voto scrivendolo sulla lavagna accanto all'idea scelta. È possibile discutere a riguardo, ma non cambiare la propria scelta.

6. Decidi

La decisione finale non spetta al gruppo, tutti i pareri sono stati ascoltati, le opinioni di tutti hanno avuto voce ma la riunione può concludersi rispettando o meno i voti.

7. Gioire.

Ci sono voluti solo 15 minuti. La strategia non è perfetta ma veloce, divertente ed efficace.

Success

Come ti si dovrebbe baciare

Quando ti bacio
non è solo la tua bocca
non è solo il tuo ombelico,
non è solo il tuo grembo
che bacio
Io bacio anche le tue domande
e i tuoi desideri
bacio il tuo riflettere
i tuoi dubbi
e il tuo coraggio
il tuo amore per me
e la tua libertà da me
il tuo piede
che è giunto qui
e che di nuovo se ne va
io bacio te
così come sei
e come sarai
domani e oltre
e quando il mio tempo sarà trascorso.

Erich Fried

Abbiamo bisogno di contadini

Abbiamo bisogno di contadini, di poeti, di gente che sa fare il pane, di gente che ama gli alberi e riconosce il vento. Bisognerebbe stare all’aria aperta almeno due ore al giorno.

Ascoltare gli anziani, lasciare che parlino della loro vita.

Costruirsi delle piccole preghiere personali e usarle.

Esprimere almeno una volta al giorno ammirazione per qualcuno.

Dare attenzione a chi cade e aiutarlo a rialzarsi, chiunque sia.

Leggere poesie ad alta voce.

Far cantare chi ama cantare.

In questo modo non saremo tanto soli come adesso, impareremo di nuovo a sentire la terra su cui poggiamo i piedi e a provare una sincera simpatia per tutte le creature del creato.

Franco Arminio

3 cose imparate quando l'aereo precipitava Ric Elias

MOMENTI DIFFICILI

 

WALK the TALK

 

Significa essere coerenti nelle proprie azioni con quello che si dice.

Si tratta di un gioco di parole sulla frase "you talk the talk but can you walk the walk" - che letteralmente significa "a parlare sei capace ma avrai il coraggio di far seguire i fatti?".

CERCASI UOMINI PER VIAGGIO PERICOLOSO di Antonio Zanaboni

"Molti sono convinti che sia sbagliato pensare alla vita come ad un gioco. Io non sono d'accordo. Per me la vita è un grande gioco di squadra che va condotto seguendo le regole dell'equità e della giustizia, e in cui l'obiettivo principale non è la vittoria in sé, ma vincere con onore e nella maniera più pulita. Per arrivarci ci vogliono alcune qualità. Una è la lealtà. Poi c'è la disciplina e l'altruismo. Il coraggio, anche. Una certa dose di ottimismo non guasta. L'intelligenza, certo. E, per finire, la compassione e il cameratismo. "

Sir Ernest Henry Shackleton, 1874 – 1922

 

Qualcuno ha definito l’esploratore inglese Sir Ernest Shackleton, il più grande Leader che Dio abbia mandato sulla terra.

Se non è stato il più grande è certamente stato un modello dal quale possiamo prendere esempio per fronteggiare il cambiamento e le enormi sfide che ci troviamo ad affrontare quotidianamente.

Ernest Shackleton salpò da Londra il 1° agosto del 1914 a bordo dell’Endurance, un veliero 3 alberi dotato di un motore a singola elica, con 27 uomini di equipaggio e l’obiettivo di effettuare la prima traversata del continente antartico.

Il 10 gennaio 1915 la nave raggiunse il mare di Weddell e il 19 dello stesso mese rimase incastrata nel pack.

Il vascello dovette essere abbandonato e poco dopo fu completamente distrutto dalla pressione del ghiaccio. Shackleton fece trasferire l'equipaggio sulla banchisa in un accampamento d'emergenza chiamato "Ocean Camp" dove rimasero fino al 29 dicembre quando si trasferirono, trasportando al traino tre scialuppe di salvataggio, sul un lastrone di banchisa.

Fino all'8 aprile 1916 rimasero sulla lastra di ghiaccio galleggiante e quando questa iniziò a sciogliersi tentarono di raggiungere, a bordo delle scialuppe, l'isola Elephant. Dopo una navigazione disperata nel mare ghiacciato ed in tempesta, raggiunsero l'isola il 15 aprile del 1916 (498º giorno della spedizione). Le probabilità di ritrovamento e soccorso erano pressoché nulle, Shackleton decise quindi di raggiungere, utilizzando la barca di salvataggio in condizioni migliori, la Georgia del Sud (distante circa 1.300 km) insieme a cinque uomini per cercare aiuto. Salparono il 24 aprile e riuscirono ad attraccare nella parte meridionale dell'isola (baia di Re Haakon) dopo 15 giorni di navigazione in condizioni meteorologiche abominevoli.

Shackleton, insieme a Tom Crean e Frank Worsley, impiegò 36 ore per  attraversare a piedi 30 miglia di montagne e ghiacciai inesplorati della Georgia del Sud (fu il primo attraversamento dell'isola) raggiungendo il 20 maggio 1916 la stazione baleniera di Stromness.

Da li organizzò il soccorso degli uomini rimasti sull'isola di Elephant che furono tutti tratti in salvo, al quarto tentativo, il 30 agosto del 1916 col rimorchiatore cileno Yelcho.

Erano passati quasi due anni dal naufragio durante i quali in condizioni estreme, attuò comportamenti che fecero diventare leggendaria la sua leadership tanto da far dire al geologo ed esploratore  britannico  Raymond Priestley:

“Datemi Scott a capo di una spedizione scientifica, Amundsen per un raid rapido ed efficace, ma se siete nelle avversità e non intravedete via d'uscita inginocchiatevi e pregate Dio che vi mandi Shackleton “.

Come poté il grande comandante trasformare una sicura disfatta in un’impresa memorabile? Quali metodi usava per ottenere il massimo dai suoi uomini?

Prima di tutto poneva sempre una grande attenzione alla selezione dell’equipaggio, sosteneva che reclutare una squadra vincente è la prima regola del successo. Lui lo faceva seguendo semplici principi:

• Reclutare esperti in aree in cui si è carenti.
• Il vice deve essere leale, condividere le idee della leadership ed essere complementare.
• Occorre valutare aspetti non convenzionali della personalità dei candidati oltre alle capacità richieste dal compito specifico.
• Evitare le prime donne ma trovare persone che ambiscano veramente all’incarico, flessibili e disposte anche a fare lavori umili.
• Preferire gli ottimisti.
• Essere chiari sul contratto.

Per reclutare l'equipaggio il 1º gennaio 1914  pubblicò un piccolo annuncio su un giornale inglese:

 

Cerchiamo uomini per viaggio pericoloso. Salario basso, freddo pungente, lunghi mesi di buio totale, costante pericolo. Ritorno incerto. Onori e riconoscimenti in caso di successo

 

Risposero incredibilmente oltre 5000 candidati tra i quali vennero scelti i 27 che parteciparono alla spedizione.

Mettere le persone giuste al posto giusto non è sufficiente, ecco i dettami che orientavano la leadership del famoso esploratore che stato il precursore della moderna visione del capo/coach:

1. Coltiva l’empatia e il senso di responsabilità nei confronti degli altri.
2.  Trova un modo per volgere a tuo vantaggio battute d’arresto e fallimenti.
3.  Sii audace nella visione e cauto nella programmazione: osa nuove cose, ma    progettale fin nei minimi dettagli per assicurare alle tue idee un’alta probabilità di successo.
4. Impara dagli errori passati, tuoi e altrui. Talvolta i migliori insegnanti sono i capi peggiori e le esperienze più negative.
5. Non insistere mai nel voler raggiungere la meta ad ogni costo. Deve essere conseguita a costi ragionevoli, senza sacrifici eccessivi per la squadra.
6. Non scontrarti apertamente con i rivali, ma impegnati piuttosto in una competizione leale. Un giorno potresti aver bisogno anche della loro collaborazione.
7. Tratta tutti con equità, riconoscendo la differenza di grado e di ruolo, assegnando incarichi e carichi di lavoro corretti.
8. Sii tollerante. Impara a conoscere i punti di forza e di debolezza di ognuno e regola le tue aspettative di conseguenza. Tollerare gli individui può dare risultati molto efficaci, soprattutto nelle situazioni critiche.
9. Cerca di creare rapporti  di lavoro in cui si valorizzi il lato umano e non solo quello professionale. Fa in modo di conoscere personalmente il maggior numero di persone che lavorano per te e tieni a mente i loro interessi, così da trovare sempre un argomento di conversazione che esuli dalla professione.
10. Tieni sotto controllo gli scontenti, per limitare il contagio.
11. Sii prodigo di riconoscimenti verso te stesso e gli altri quando portate a termine un lavoro ben fatto. Uno sguardo di consenso, una pacca sulla schiena o una stretta di mano sincera sono l’espressione, mai fuori moda, di stima personale e gratitudine.
12. Chiedi consigli per preparare il piano d’azione, fai partecipare tutti alla soluzione, ma alla fine decidi da solo.
13. Lascia il tempo allo staff per prepararsi a scelte impopolari e allenta la tensione usando l’umorismo.
14. Affronta i compiti più impegnativi formando squadre diverse per obiettivi diversi, non lasciare dubbi sull’autorità dei team-leader.
15. Se il piano non funziona, ed è necessario cambiare rotta, l’importante è motivare il cambiamento.

I fattori del successo di Sir Ernest Henry Shackleton furono il suo innato carisma, la costante capacità di dare l’esempio, l’intuito nel scegliere le persone giuste formandole adeguatamente, l’abilità nel creare una squadra coesa e motivata ma il vero segreto del suo successo fu svelato in un intervista nella quale un membro del suo equipaggio dichiarò:

“Per ottenere il meglio da ognuno il comandante non ci comandava, ci guidava.”

Sfere di cristallo

Tu non sei come gli altri, Dan, tu fai delle cose, tante cose, e ne immagini ancora delle altre ed è come se non ti bastasse una vita sola per farcele stare tutte. Io non so… a me la vita sembrava già così difficile… sembrava già un’impresa viverla e basta. Ma tu… tu sembra che devi vincerla, la vita, come se fosse una sfida… sembra che devi stravincerla… una cosa del genere. Una roba strana. E’ un po’ come fare tante bocce di cristallo… e grandi… prima o poi te ne scoppia qualcuna… e a te chissà quante te ne sono già scoppiate, e quante te ne scoppieranno… Però…
Però quando la gente ti dirà che hai sbagliato… e avrai errori dappertutto dietro la schiena, fottitene. Ricordatene. Devi fottertene. Tutte le bocce di cristallo che avrai rotto erano solo vita… non sono quelli gli errori… quella è vita… e la vita vera magari è proprio quella che si spacca, quella vita su cento che alla fine si spacca……. Io questo l’ho capito, che il mondo è pieno di gente che gira con in tasca le sue piccole biglie di vetro… le sue piccole tristi biglie infrangibili… e allora tu non smetterla mai di soffiare nelle tue sfere di cristallo… sono belle, e a me è piaciuto guardarle, per tutto il tempo che ti sono stato vicino… ci si vede dentro tanta di quella roba… è una cosa che ti mette l’allegria addosso… non smetterla mai… e se un giorno scoppieranno anche quella sarà vita, a modo suo… meravigliosa vita. 

A. Baricco - Castelli di rabbia

La Felicità